sábado, 22 de maio de 2010
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PRECEITOS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO.
Muitas organizações ainda não entenderam a necessidade vital de elaborar o planejamento estratégico da organização. Significa identificar um método, discutir, chegar a um consenso, escrever, divulgar e criar mecanismos para implementar, controlar e avaliar permanentemente, em tempo real.
Planejar estrategicamente é escolher os caminhos a serem percorridos pela organização a caminho do futuro. E identificar o que deve ser feito hoje para as incertezas do amanhã. É interpretar ocorrências a fim de poder projetar tendências. E para conseguir pensar estrategicamente a organização deve refletir sobre a relação entre: passado, presente e futuro.
A fim de projetar tendências para o futuro, devemos entender que essas tendências são “efeitos” de “causas” que já estão ocorrendo no presente. Projetar tendências em um negócio significa estabelecer “hipóteses” sobre o negócio, sobre a missão da organização e sobre o ambiente interno e externo que ela convive. E isso só é possível que conseguirmos monitorar em tempo real as ocorrências que acontecem no mercado, que são sintetizadas por fatores como, Concorrentes , Percepção de consumo e trocas e os Fatores Ambientais, caracterizados pelos cenários que estamos sujeitos . Esse monitoramento permanente é que nos permite criar e administrar, adequadamente, os 4 P’s (Produto – Preço – Praça – Promoção), somado a estrutura e conjuntura organizacional.
Consciente nossa limitação de registro mental não nos permite fazê-lo apenas com uso da mente este fato nos posibilita a recorrer à tecnologia de banco de dados ou seja tecnologias, a fim de registro desses fatos significativos para o nosso aprendizado sobre o mercado e sobre os nossos clientes. O imediatismo e a rapidez na hora de tomar decisões para driblar a concorrência, que nortearam o comportamento executivo nos anos 90, não parecem mais ser quesitos fundamentais para as companhias brasileiras. No início do século 21, o foco apenas em resultados já não é a prioridade número um nas competências desejáveis para um líder. A visão estratégica e a capacidade de desenhar cenários de longo prazo ganharam uma nova dimensão em seu perfil e hoje são mais requisitadas.
Nos anos 90, com a abertura de mercado, as empresas demandavam dos executivos muito mais foco em resultados, pois queriam reposicionar o negócio,ou seja “crescer”
Outros atributos, entretanto, passaram a ganhar destaque na lista de competências registrada depois de 2000, como a gestão de pessoas.
Se antes apreciava-se apenas a capacidade do líder em inspirar os outros a fazer algo, hoje espera-se que ele tenha disposição de desenvolver o seu time no longo prazo.
Diante disto pode-se afirmar que uma característica, que nunca deverá cair em desuso no mundo corporativo tão cedo é a "capacidade de aprender, reciclar-se e quebrar paradigmas". Saber promover mudanças em seu próprio perfil é tão importante como transformar um negócio.
Dada importância do conhecimento para as organizações e a necessidade de ampliar estudos relativos às ações que impactam na competitividade das empresas.
Planejar estrategicamente é escolher os caminhos a serem percorridos pela organização a caminho do futuro. E identificar o que deve ser feito hoje para as incertezas do amanhã. É interpretar ocorrências a fim de poder projetar tendências. E para conseguir pensar estrategicamente a organização deve refletir sobre a relação entre: passado, presente e futuro.
A fim de projetar tendências para o futuro, devemos entender que essas tendências são “efeitos” de “causas” que já estão ocorrendo no presente. Projetar tendências em um negócio significa estabelecer “hipóteses” sobre o negócio, sobre a missão da organização e sobre o ambiente interno e externo que ela convive. E isso só é possível que conseguirmos monitorar em tempo real as ocorrências que acontecem no mercado, que são sintetizadas por fatores como, Concorrentes , Percepção de consumo e trocas e os Fatores Ambientais, caracterizados pelos cenários que estamos sujeitos . Esse monitoramento permanente é que nos permite criar e administrar, adequadamente, os 4 P’s (Produto – Preço – Praça – Promoção), somado a estrutura e conjuntura organizacional.
Consciente nossa limitação de registro mental não nos permite fazê-lo apenas com uso da mente este fato nos posibilita a recorrer à tecnologia de banco de dados ou seja tecnologias, a fim de registro desses fatos significativos para o nosso aprendizado sobre o mercado e sobre os nossos clientes. O imediatismo e a rapidez na hora de tomar decisões para driblar a concorrência, que nortearam o comportamento executivo nos anos 90, não parecem mais ser quesitos fundamentais para as companhias brasileiras. No início do século 21, o foco apenas em resultados já não é a prioridade número um nas competências desejáveis para um líder. A visão estratégica e a capacidade de desenhar cenários de longo prazo ganharam uma nova dimensão em seu perfil e hoje são mais requisitadas.
Nos anos 90, com a abertura de mercado, as empresas demandavam dos executivos muito mais foco em resultados, pois queriam reposicionar o negócio,ou seja “crescer”
Outros atributos, entretanto, passaram a ganhar destaque na lista de competências registrada depois de 2000, como a gestão de pessoas.
Se antes apreciava-se apenas a capacidade do líder em inspirar os outros a fazer algo, hoje espera-se que ele tenha disposição de desenvolver o seu time no longo prazo.
Diante disto pode-se afirmar que uma característica, que nunca deverá cair em desuso no mundo corporativo tão cedo é a "capacidade de aprender, reciclar-se e quebrar paradigmas". Saber promover mudanças em seu próprio perfil é tão importante como transformar um negócio.
Dada importância do conhecimento para as organizações e a necessidade de ampliar estudos relativos às ações que impactam na competitividade das empresas.
O GRUPO POSITIVO.
O Grupo Positivo é a maior corporação do segmento educacional no Brasil. Fundado em 1972, possui empresas que lideram os três segmentos em que atuam: educacional, gráfico-editorial e informática. Graças à qualidade de seus serviços e produtos.
Na área gráfico-editorial, o Grupo Positivo atua com duas empresas: a Editora Positivo e a Gráfica Posigraf. Especializada no segmento de educação, a Editora Positivo, fundada em 2004, atua no Brasil e no Exterior e conta com duas divisões de negócios: Sistemas de Ensino e Obras Editoriais.
A divisão de Sistemas de Ensino atende à rede de escolas particulares e públicas que adotam os sistemas de ensino SPE e SABE. Já a divisão Obras Editoriais é responsável pelo portfólio onde estão livros didáticos, paradidáticos e de interesse geral, formação de professores, literatura infanto-juvenil, obras de referência (a família de produtos Aurélio), além da linha de periódicos com foco em educação, como a Revista Aprende Brasil. Com a Gráfica Posigraf, a corporação paranaense se transformou em referência de qualidade e eficiência internacional.
Na área de informática, o Grupo Positivo vem consolidando sua posição com a Positivo Informática, empresa fundada em 1989, que produz computadores e desenvolve soluções tecnológicas em hardware, software e tecnologia educacional para o mercado nacional e internacional. A Positivo Informática é hoje o maior fabricante de computadores do país. A empresa conta com duas divisões de negócios: Hardware e Tecnologia Educacional. No portfólio da divisão de Hardware, a empresa oferece uma linha completa de microcomputadores (desktops e notebooks) com os quais é líder em vendas no país.
Na área gráfico-editorial, o Grupo Positivo atua com duas empresas: a Editora Positivo e a Gráfica Posigraf. Especializada no segmento de educação, a Editora Positivo, fundada em 2004, atua no Brasil e no Exterior e conta com duas divisões de negócios: Sistemas de Ensino e Obras Editoriais.
A divisão de Sistemas de Ensino atende à rede de escolas particulares e públicas que adotam os sistemas de ensino SPE e SABE. Já a divisão Obras Editoriais é responsável pelo portfólio onde estão livros didáticos, paradidáticos e de interesse geral, formação de professores, literatura infanto-juvenil, obras de referência (a família de produtos Aurélio), além da linha de periódicos com foco em educação, como a Revista Aprende Brasil. Com a Gráfica Posigraf, a corporação paranaense se transformou em referência de qualidade e eficiência internacional.
Na área de informática, o Grupo Positivo vem consolidando sua posição com a Positivo Informática, empresa fundada em 1989, que produz computadores e desenvolve soluções tecnológicas em hardware, software e tecnologia educacional para o mercado nacional e internacional. A Positivo Informática é hoje o maior fabricante de computadores do país. A empresa conta com duas divisões de negócios: Hardware e Tecnologia Educacional. No portfólio da divisão de Hardware, a empresa oferece uma linha completa de microcomputadores (desktops e notebooks) com os quais é líder em vendas no país.
DESAFIOS DE MERCADO.
A conjuntura é desafiadora mesmo diante desses números, a indústria automobilística acredita no potencial de crescimento do mercado, destinando vultosas verbas para a publicidade. Enquanto em 2000 a Ford e a Volkswagen apareciam com verbas publicitárias superiores a R$ 100 milhões, em 2001, além da Volkswagen, a Fiat, GM e Renault ocuparam posições entre as dez maiores empresas anunciantes. Entre 2001 e 2003 estão previstos investimentos de US$ 6,7 bilhões na atualização do parque industrial e no lançamento de novos produtos. No caso específico do Paraná, os investimentos aportados no Estado já trazem reflexos para a economia local, e os automóveis já se tornaram um dos principais produtos da pauta de exportação paranaense. A combinação de incentivos fiscais, infra-estrutura, fornecimento garantido de energia e investimentos fez do Paraná o terceiro maior pólo automotivo e o que mais cresce no Brasil, respondendo por quase 10% da produção nacional de veículos, contra 0,8%.
ESTRATÉGIAS DE MERCADO.
Cada empresa da indústria automobilística elabora sua estratégia a partir do modo como a empresa compreende o mercado e traduz isto em objetivos e em formas de alcançá-los.
E este modo de “enxergar” o mercado se alterna de empresa para empresa, segundo as mudanças nos fatores sistêmicos e estruturais, a exemplo dos fatos relevantes na década de 90, como a abertura de mercado, a evolução do imposto de importação, o incentivo de impostos para carros populares, a estabilização monetária e a desvalorização do câmbio em 1999.
A Fiat, por exemplo, adotou a estratégia de vender mais barato e se concentrar em carros populares para conquistar fatias de mercado. A Ford procurou reforçar o nome das marcas e fortalecer a identidade do grupo, para responder à queda de participação do mercado nos últimos anos.
A Volkswagen buscou reduzir custos, através da interligação de sistemas com fornecedores, e cativar pela marca, relacionando à qualidade. No entanto, perdeu mercado pela falta de competitividade em preços no segmento de carros populares.
A GM apostou no marketing da segmentação da marca, aproveitando sua vantagem de obter o melhor mix de produtos e buscando a liderança por segmentação, que lhe garantiu a perda de somente 3% com a abertura de mercado.
Todas as montadoras mudaram sua estratégia para a América Latina depois da desvalorização do real em 1999, em função da redução de custos em dólares no Brasil, que incentivou a transferência das indústrias dos países vizinhos da América Latina para o Brasil.
E este modo de “enxergar” o mercado se alterna de empresa para empresa, segundo as mudanças nos fatores sistêmicos e estruturais, a exemplo dos fatos relevantes na década de 90, como a abertura de mercado, a evolução do imposto de importação, o incentivo de impostos para carros populares, a estabilização monetária e a desvalorização do câmbio em 1999.
A Fiat, por exemplo, adotou a estratégia de vender mais barato e se concentrar em carros populares para conquistar fatias de mercado. A Ford procurou reforçar o nome das marcas e fortalecer a identidade do grupo, para responder à queda de participação do mercado nos últimos anos.
A Volkswagen buscou reduzir custos, através da interligação de sistemas com fornecedores, e cativar pela marca, relacionando à qualidade. No entanto, perdeu mercado pela falta de competitividade em preços no segmento de carros populares.
A GM apostou no marketing da segmentação da marca, aproveitando sua vantagem de obter o melhor mix de produtos e buscando a liderança por segmentação, que lhe garantiu a perda de somente 3% com a abertura de mercado.
Todas as montadoras mudaram sua estratégia para a América Latina depois da desvalorização do real em 1999, em função da redução de custos em dólares no Brasil, que incentivou a transferência das indústrias dos países vizinhos da América Latina para o Brasil.
GRANDES ESTRATÉGIAS DO MERCADO ATUAL
Como reagem os grandes diante do mercado competitivo.
O grupo Pão de Açúcar anunciou que fechou acordo com acionistas da Globex para a compra da rede de varejo de eletrônicos e eletrodomésticos, Ponto Frio, esta operação recolocou a companhia na liderança do varejo brasileiro. O valor da aquisição da participação dos controladores do Ponto Frio é de R$ 824,5 milhões, "equivalente a 70,24% do capital total.
A rede Ponto Frio com 455 lojas em 10 Estados do país com faturamento bruto anual de R$ 4,8 bilhões. Com isso o Pão de Açúcar, que havia perdido a liderança do varejo nacional para a rede francesa Carrefour, passará a deter 1.200 lojas no país e terá faturamento de R$ 26 bilhões.
"A aquisição do controle da Globex permitiu ao grupo Pão de Açúcar fortalecer e ampliar de forma significativa a sua atuação no segmento de eletroeletrônicos e assumir a liderança do varejo brasileiro".
A Indústria Automobilística Brasileira.
Durante o Plano Real, esteve inserida em um ambiente que priorizou mais a estabilidade que o crescimento. Com o passar dos anos, uma abertura de mercado exigiu que se remodelassem as estratégias vigentes, a fim de que sua sobrevivência fosse garantida. O investimento externo veio em busca do mercado potencial. Fabricantes adicionais e indústrias reformularam a oferta.
As principais barreiras à ampliação desse grupo são de escala técnica, pelo volume mínimo necessário para que um novo concorrente tenha preços competitivos, e de diferenciação, pelas características técnicas criadas principalmente pelo mercado de carros populares inexistentes em outros países.
Com o aumento do “preço limite” a estratégia foi minimizar a guerra de preços através da inserção de mais opcionais nos veículos populares. Mas o mercado ainda passa por reformulações, dado que novos veículos devem entrar nessa concorrência, movimentando as estratégias emergentes das empresas.
As montadoras foram afetadas pela abertura de mercado, mas foram habilidosas ao aproveitar o novo mercado de carros populares, cujo conceito foi introduzido pelo governo por meio de incentivos
Desenvolvendo os conceitos de produção flexível e fornecedores sistemistas, a indústria automobilística reformulou sua estratégia, para priorizar a relação cliente-fornecedor
Além disso, a indústria automobilística local se desenvolveu tecnologicamente para tentar ratificar a importância da engenharia local no conceito de carros
Para isso, investiu no treinamento e na formação de funcionários e fornecedores. Enfim, a estratégia foi reformular, repensar, inovar, com o objetivo de atender a mercados internos e externos.
O grupo Pão de Açúcar anunciou que fechou acordo com acionistas da Globex para a compra da rede de varejo de eletrônicos e eletrodomésticos, Ponto Frio, esta operação recolocou a companhia na liderança do varejo brasileiro. O valor da aquisição da participação dos controladores do Ponto Frio é de R$ 824,5 milhões, "equivalente a 70,24% do capital total.
A rede Ponto Frio com 455 lojas em 10 Estados do país com faturamento bruto anual de R$ 4,8 bilhões. Com isso o Pão de Açúcar, que havia perdido a liderança do varejo nacional para a rede francesa Carrefour, passará a deter 1.200 lojas no país e terá faturamento de R$ 26 bilhões.
"A aquisição do controle da Globex permitiu ao grupo Pão de Açúcar fortalecer e ampliar de forma significativa a sua atuação no segmento de eletroeletrônicos e assumir a liderança do varejo brasileiro".
A Indústria Automobilística Brasileira.
Durante o Plano Real, esteve inserida em um ambiente que priorizou mais a estabilidade que o crescimento. Com o passar dos anos, uma abertura de mercado exigiu que se remodelassem as estratégias vigentes, a fim de que sua sobrevivência fosse garantida. O investimento externo veio em busca do mercado potencial. Fabricantes adicionais e indústrias reformularam a oferta.
As principais barreiras à ampliação desse grupo são de escala técnica, pelo volume mínimo necessário para que um novo concorrente tenha preços competitivos, e de diferenciação, pelas características técnicas criadas principalmente pelo mercado de carros populares inexistentes em outros países.
Com o aumento do “preço limite” a estratégia foi minimizar a guerra de preços através da inserção de mais opcionais nos veículos populares. Mas o mercado ainda passa por reformulações, dado que novos veículos devem entrar nessa concorrência, movimentando as estratégias emergentes das empresas.
As montadoras foram afetadas pela abertura de mercado, mas foram habilidosas ao aproveitar o novo mercado de carros populares, cujo conceito foi introduzido pelo governo por meio de incentivos
Desenvolvendo os conceitos de produção flexível e fornecedores sistemistas, a indústria automobilística reformulou sua estratégia, para priorizar a relação cliente-fornecedor
Além disso, a indústria automobilística local se desenvolveu tecnologicamente para tentar ratificar a importância da engenharia local no conceito de carros
Para isso, investiu no treinamento e na formação de funcionários e fornecedores. Enfim, a estratégia foi reformular, repensar, inovar, com o objetivo de atender a mercados internos e externos.
O Modelo das Lojas Pernambucanas.
Há quase um século atuando no mercado varejista brasileiro, as Casas Pernambucanas são reconhecidas em todo o País por sua tradição, solidez e dinamismo. Hoje, está presente em sete Estados brasileiros e em um escritório central com sede na cidade de São Paulo. Com 12 mil colaboradores, a Pernambucanas acredita que o melhor da empresa é a sua gente. Logo, busca profissionais talentosos, determinados, empreendedores e altamente interessados em aprimorar seus conhecimentos e em desenvolver sua carreira.
A rede de lojas, então, atinge a marca de 200 unidades em diversas cidades do país. E nos anos 20 a empresa inaugura a fábrica de Rio Tinto (PB) e lança seu “manual de procedimentos”.
Na década de 1930, a fazendas de Marca Olho, que não desbotam e não encolhem, e as camisas Lunfor eram artigos escolhidos pelos consumidores exigentes. Em seguida, nos anos 40, para atrair clientes de forma simpática, as filiais da rede colocaram diante das fachadas o boneco Grillo, um policial de madeira que apontava para a entrada do estabelecimento, indicando que aquele era um lugar confiável.
Com mais de 400 filiais pelo Brasil, Pernambucanas exibe filmes gratuitamente para a população, levando películas e projetores a bairros e cidades onde não havia cinemas.
Na década de 60 é lançado na TV o filme publicitário que entrou para a história: “Quem bate? É o frio. Não adianta bater, eu não deixo você entrar. Seguindo a nova tendência do comércio, a Pernambucanas integra suas lojas aos recém-inaugurados shoppings centers, como o Iguatemi, em São Paulo. Assim, a Casas Pernambucanas torna-se a maior rede de lojas do Brasil.
Nos anos 70, a Pernambucanas entra no mercado de confecções para homens, mulheres e crianças. Para a divulgação, é organizada uma grande campanha publicitária, na qual pára-quedas literalmente invadiam as lojas. Primeiro em Bandeirantes, Apucarana e Nova Esperança - PR, depois em toda a rede é iniciada a comercialização de eletroeletrônicos. Além disso, são admitidas a s primeiras mulheres no quadro de vendedores das lojas, sendo que antes, só trabalhavam no caixa, na contabilidade e administração.
Na década de 90, Pernambucanas inicia a informatização das suas lojas, acompanhando a revolução digital. Ela adota cartões magnéticos, fitas cassetes, etiquetas de controle e códigos de barras.
A rede de lojas, então, atinge a marca de 200 unidades em diversas cidades do país. E nos anos 20 a empresa inaugura a fábrica de Rio Tinto (PB) e lança seu “manual de procedimentos”.
Na década de 1930, a fazendas de Marca Olho, que não desbotam e não encolhem, e as camisas Lunfor eram artigos escolhidos pelos consumidores exigentes. Em seguida, nos anos 40, para atrair clientes de forma simpática, as filiais da rede colocaram diante das fachadas o boneco Grillo, um policial de madeira que apontava para a entrada do estabelecimento, indicando que aquele era um lugar confiável.
Com mais de 400 filiais pelo Brasil, Pernambucanas exibe filmes gratuitamente para a população, levando películas e projetores a bairros e cidades onde não havia cinemas.
Na década de 60 é lançado na TV o filme publicitário que entrou para a história: “Quem bate? É o frio. Não adianta bater, eu não deixo você entrar. Seguindo a nova tendência do comércio, a Pernambucanas integra suas lojas aos recém-inaugurados shoppings centers, como o Iguatemi, em São Paulo. Assim, a Casas Pernambucanas torna-se a maior rede de lojas do Brasil.
Nos anos 70, a Pernambucanas entra no mercado de confecções para homens, mulheres e crianças. Para a divulgação, é organizada uma grande campanha publicitária, na qual pára-quedas literalmente invadiam as lojas. Primeiro em Bandeirantes, Apucarana e Nova Esperança - PR, depois em toda a rede é iniciada a comercialização de eletroeletrônicos. Além disso, são admitidas a s primeiras mulheres no quadro de vendedores das lojas, sendo que antes, só trabalhavam no caixa, na contabilidade e administração.
Na década de 90, Pernambucanas inicia a informatização das suas lojas, acompanhando a revolução digital. Ela adota cartões magnéticos, fitas cassetes, etiquetas de controle e códigos de barras.
EMPRESAS DE SUCESSO.
O Tempo passou e as Empresas tiveram que se adequar á muitas mudanças, seja em virtude da forte concorrência ou até mesmo de Fatores de transição internos, fato é que muitas não resistiram e fecharam as portas, porém outras dotadas de um bom planejamento, objetivos sólidos e muito trabalho, sobreviveram com êxito ao constante mercado em mutação...
Vejamos alguns exemplos de sucesso...
O modelo Casas Bahia.
O Fenômeno do varejo nacional, a Casas Bahia está presente em dez estados (SP, RJ, MG, PR, ES, SC, GO, MS, MT, BA), além do Distrito Federal, e emprega mais de 56 mil colaboradores. Esta multiplicou, em pouco mais de uma década, suas 250 filiais para as mais de 500 atuais e figura entre as 250 maiores empresas de varejo no mundo.
No país há mais de meio século, a Casas Bahia é apontada por pesquisadores da Michigan Business School como benchmark no mercado da baixa renda.
A habilidade para entender as necessidades emocionais e os hábitos de compra dos clientes de baixa renda e capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio do acesso ao crédito resultou em um modelo de negócios único no que diz respeito ao varejo.
A rede segue a cartilha de seu fundador, Samuel Klein. Sua empresa não segue tendências e modismos. Está focada na arte de comprar e vender e se dedicar ao cliente proporcionando aos seus consumidores atuais qualidade de serviços, presteza na concessão de crédito e assistência contínua no pós venda.
Para dar suporte de expansão e atendimento ao cliente, a empresa mantém uma estrutura logística que abrange oito centros de distribuição (Jundiaí (SP), Duque de Caxias (RJ), Ribeirão Preto (SP), Betim (MG), São Bernardo do Campo (SP), Campo Grande (MS), São José dos Pinhais (PR) e Salvador (BA)),
Na Casas Bahia, o slogan "Dedicação Total a Você" se aplica aos dois lados: clientes e também colaboradores. A rede tem investido na implementação de Centros de Convivência voltados ao bem estar do colaborador que incluem refeitórios, academia de ginástica, lanchonetes, centro de reabilitação física, bibliotecas, entre outros espaços de relaxamento e convívio.
Em 2008 a rede foi pioneira no varejo ao inaugurar um centro de Capacitação e Reabilitação Profissional voltado a colaboradores com deficiência a fim de promover a inclusão desse público no mercado de trabalho.
Já em 2007, a empresa investiu na construção do edifício Chana Klein, espaço exclusivamente dedicado ao bem-estar e saúde dos seus colaboradores, que inclui refeitório, academia esportiva, salas de massagem, acupuntura, ginecologia, centro de reabilitação física, salão de cabeleireiro, jardim de inverno, sala de estudos, sala ecumênica e lanchonete.
Vejamos alguns exemplos de sucesso...
O modelo Casas Bahia.
O Fenômeno do varejo nacional, a Casas Bahia está presente em dez estados (SP, RJ, MG, PR, ES, SC, GO, MS, MT, BA), além do Distrito Federal, e emprega mais de 56 mil colaboradores. Esta multiplicou, em pouco mais de uma década, suas 250 filiais para as mais de 500 atuais e figura entre as 250 maiores empresas de varejo no mundo.
No país há mais de meio século, a Casas Bahia é apontada por pesquisadores da Michigan Business School como benchmark no mercado da baixa renda.
A habilidade para entender as necessidades emocionais e os hábitos de compra dos clientes de baixa renda e capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio do acesso ao crédito resultou em um modelo de negócios único no que diz respeito ao varejo.
A rede segue a cartilha de seu fundador, Samuel Klein. Sua empresa não segue tendências e modismos. Está focada na arte de comprar e vender e se dedicar ao cliente proporcionando aos seus consumidores atuais qualidade de serviços, presteza na concessão de crédito e assistência contínua no pós venda.
Para dar suporte de expansão e atendimento ao cliente, a empresa mantém uma estrutura logística que abrange oito centros de distribuição (Jundiaí (SP), Duque de Caxias (RJ), Ribeirão Preto (SP), Betim (MG), São Bernardo do Campo (SP), Campo Grande (MS), São José dos Pinhais (PR) e Salvador (BA)),
Na Casas Bahia, o slogan "Dedicação Total a Você" se aplica aos dois lados: clientes e também colaboradores. A rede tem investido na implementação de Centros de Convivência voltados ao bem estar do colaborador que incluem refeitórios, academia de ginástica, lanchonetes, centro de reabilitação física, bibliotecas, entre outros espaços de relaxamento e convívio.
Em 2008 a rede foi pioneira no varejo ao inaugurar um centro de Capacitação e Reabilitação Profissional voltado a colaboradores com deficiência a fim de promover a inclusão desse público no mercado de trabalho.
Já em 2007, a empresa investiu na construção do edifício Chana Klein, espaço exclusivamente dedicado ao bem-estar e saúde dos seus colaboradores, que inclui refeitório, academia esportiva, salas de massagem, acupuntura, ginecologia, centro de reabilitação física, salão de cabeleireiro, jardim de inverno, sala de estudos, sala ecumênica e lanchonete.
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